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工程总承包与PPP实践

更新时间:2017-12-27

主持人:

 

  磊 安徽建筑大学BIM技术研究与应用研究所所长

 

      安徽省建设工程项目管理协会副秘书长

 

嘉 宾:

 

苗一平 安徽国华建设工程项目管理有限公司董事长

 

吴建金 中国核工业华兴建设有限公司副总经理

 

  钧 龙元建设集团股份有限公司总经济师

 

周月萍 北京市中伦(上海)律师事务所合伙人

 

赵虎军 中建三局北京公司总工程师

 

我国早在上世纪80年代就开始推广工程总承包(EPC)模式,进入21世纪后,工程总承包模式的优势日益凸显,开始受到各界关注。近年来,国家出台了一系列政策,建筑业向工程总承包模式转型的趋势已经被广泛认同。由于与PPP模式具有天然的契合度,拥有工程总承包能力已被看作企业承接PPP项目的基础条件。但在新时期,如何加快推动建筑业企业向工程总承包转型、如何运用PPP+EPC模式抢占市场,依然是大家需要认真讨论的课题。

 

抓住PPP+EPC机遇 加快转型升级步伐

 

主持人:工程总承包和PPP模式大家已经不陌生,先请各位嘉宾谈谈在这两种模式之下,建筑行业将面临怎样的变化,行业企业又该重点关注哪些事项。

 

吴建金:多年来,大家一直在关注工程总承包的发展。从上世纪80年代开始,工程总承包在能源、化工、电力等领域首先得到了应用,但在房建和市政领域的发展较为缓慢。目前,从行业角度来看,推进工程总承包发展的优点表现为两个“有利于”:一是有利于产业的升级,二是有利于提升国际化竞争力,为“一带一路”建设奠定良好的基础。未来5~10年,将是我国工程总承包发展的黄金期。这个发展势头,有两个驱动力:一是《关于促进建筑业持续健康发展的意见》明确提出要“加快推行工程总承包”,二是PPP模式快速发展。PPP模式与工程总承包有着天然的契合度,从各种政策来看,PPP和工程总承包推进的力度只会增不会减。因此,政策的红利将给企业向工程总承包转型带来机遇。

 

苗一平:今年,国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》,在这份国家推动建筑业改革的“顶层设计”文件中,明确要求“培育全过程工程咨询”,提出“鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询,培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业”。这一方面说明随着工程建设组织方式的变革,工程咨询业开始占据举足轻重的地位,另一方面也说明国家对工程咨询业的发展将给予更多的关注。住房和城乡建设部建筑市场监管司原司长、中国建筑业协会副会长吴慧娟表示,未来,工程建设组织框架体系,主要责任主体为三大方面:一是业主即建设单位,负首要责任;二是工程总承包单位,负总责,承包不再分割化,总承包企业将得到快速发展;三是全过程工程咨询服务企业,不再碎片化,工程咨询服务类企业将崛起。安徽国华10余年来坚持整合产业链,发展全过程咨询服务,不断提升企业实力,在现今的市场及政策形势下,无疑是做到了提前布局,为设计施工总承包作了充分铺垫。

 

多年的建筑业从业经历告诉我们,行业的发展离不开政策的引导,更离不开主管部门的支持与规范。近年来,安徽省住房和城乡建设厅大力推进“放管服”改革,坚持开展诚信体系建设,试点工程总承包模式,鼓励发展BIM等新技术,市场逐渐走向成熟与规范。作为企业,在新时代下,我们应该更多关注政策的导向,顺应市场的需求,不断创新,改革企业组织模式,提升行为能力,这样才能蓬勃发展、基业常青。

 

夏钧:我觉得,PPP模式的发展既给工程总承包的全面推进提供了前所未有的机遇,也对工程总承包的发展提出了新要求。一、PPP模式提出了全生命周期管理理念,PPP项目建设内容的全覆盖(没有了过去的甲供和指定分包),更有利于企业对产业链资源进行有效整合;二、PPP模式使企业对工程总承包理念有了新认识。例如,EPC模式或常规的总承包模式,对于设计工作的介入,更多的是从满足项目运营需求、使用功能的目的出发,而不仅仅是解决设计与施工工艺的矛盾;质量管理的周期追索,也从建设阶段、质量缺陷期责任阶段,延伸到运营期的维修养护阶段,直至项目移交后的质量保修阶段;工程计划的内容更是要求能够编制覆盖项目建设全过程、全内涵的综合计划。所以,PPP模式不仅有工程建设的施工计划,还要对征地拆迁、设计、采购、设备调试和竣工验收等工作的交叉和节点进行计划编制。再加上PPP模式要求中标的社会投资人组建SPV项目管理公司,PPP模式应该是“工程总承包+”。

 

周月萍:近年来,PPP+EPC概念被很多建筑企业反复提及,主要因为很多建企出于转型升级需要,以部分(全部)股权换施工权,这一类企业通常融资能力强且善于资源整合,运用PPP+EPC优势明显。当前,在国内乃至海外市场上,以投融资带动工程总承包几乎已成为大型建筑企业抢占市场的重要手段之一。但是,企业在运用PPP+EPC模式时,一是要确保PPP项目合规、要入库。二是项目融资合同应与PPP合同同步签订,或约定同时生效。三是社会资本方要正确评估自己的融资能力。四是建筑企业从事PPP项目要想取得成功,应该提倡多寻找财务投资人和其他可以互补的投资人等进行战略合作,合作可以共赢、共担风险。因为PPP+EPC模式是承包商获取市场份额的重要手段,但因项目投资额大、周期长、项目干系人多、主观客观变化因素多和承包商具有双重以上身份等因素,PPP+EPC模式也面临着较大的风险。建筑企业须注意三点:做到事前预防,做规范的PPP项目、重视PPP项目公司股权及表决权设置、合理分配各个合同体系下的风险;做到事中认真面对,在合同中留下谈判余地,包括给PPP再谈判留下余地;做到事后“补救”到位,项目出现了纠纷,通过合同约定选择仲裁员名单开放的专业仲裁机构仲裁,并借力于专业的律师事务所提供支持,快速解决纠纷、最大程度化解风险。

 

赵虎军:我补充一点,建筑业企业在向工程总承包转型过程中,应当注重设计的作用。对于施工企业而言,向工程总承包转型,目标都是在EPC项目中起主导作用,但是实践证明,以设计作为主导来推动EPC项目运行,才能实现效益的最大化。目前,成熟的企业在承接EPC项目时,大都是以设计作为主导,带动采购和施工业务。这样的好处是,不仅施工进度大大加快,而且能够实现利润最大化。必须指出的是,工程总承包项目效益不能简单计算,把设计、采购、施工的利润相加的算法是错误的,只有以设计为主导,才能真正发挥出工程总承包模式的优势,实现提质增效的目标。

 

强化核心能力建设 打造全面竞争优势

 

主持人:请各位嘉宾从各自专业角度,谈谈发展PPP和EPC模式的经验,为行业企业更好地转型提些建议。

 

苗一平:在当前国家全力推动工程总承包模式发展的大环境下,如何有效引导培育总承包市场、保障发承包双方的合理利益,我认为,加快工程咨询业快速发展是当务之急,充分发育的全过程工程咨询可以有效平衡总承包市场的矛盾及利益。为什么?我举两个例子:

 

一是安徽某地有个投资8700万元的生态养殖项目,由于城市规划的调整需要整体搬迁,发承包双方因为工程价款结算存在较大争议,迟迟无法形成一致意见,以至于影响了新城区的建设计划。建设单位最终辗转找到我公司,希望提供咨询意见,解决双方争议。充分了解项目背景之后,我们提出三个条件:一是先付钱后干活;二是按国家规定标准收费,不打折;三是我们做得好,要给我们做宣传。敢提这样的条件,底气在哪里?在于我们全产业链的技术积淀以及丰富的实践经验。达成共识后,我们依托土地规划专业技术,调用项目建设前后的卫星遥感资料,进行对比分析,一举解决了制约项目结算的关键数据问题。只花费了2000元的成本,就解决了传统手段几乎无法解决的难题。

 

二是安徽合肥一个大型商住综合体项目,我公司受托承担项目施工图设计,仔细分析项目规划方案之后,我们以资深注册建筑师牵头,BIM及造价咨询团队配合,对项目地库方案进行优化论证,最终通过整体布局调整,节约工程造价约3000万元、增加停车位618个,项目整体增值超1亿元。

 

由此可见,依托成建制成体系的专业团队,工程咨询技术和策划并举,不仅可以有效平衡发承包双方的利益,还可以大幅降低成本、提升项目的盈利空间,为工程总承包模式发展添上腾飞的翅膀。

 

吴建金:在PPP+EPC模式快速发展的形势下,企业应该怎么做?我认为应该从以下几方面入手,做好准备。一是继续深化改革,改变传统施工总承包发展模式,通过兼并、收购等形式,打造工程总承包业务整合能力。同时,企业也可以采取混合经济形式,与设计企业、工程咨询企业等合作。实际上,中国核工业华兴建设在2006年便收购了一家设计院、一家安装企业,工程总承包之路走得也很艰难,但是从现在回头看,这条路是走对了。

 

二是寻找战略合作伙伴。设计企业需要加强施工、管理能力,施工企业需要加强设计、策划能力,这样的企业如果能够结合,形成优势互补,将会在未来竞争中占据一定的市场份额。

 

三是强化专业化能力。在工程总承包模式推进过程中,专业化企业要按“专、精、特”思路走下去。凭借专业技术,这些企业将成为市场不可或缺的一部分,其赢利能力不容小觑。

 

四是转变观念,突破单打独斗的思维禁锢,学会合作共赢。

 

五是练好内功。PPP和工程总承包有很多共同点,都要求企业能够提供全过程服务、要求企业具有强大的供应链和分包商控制能力、要求企业具有成熟的技术和管理团队、要求企业具有融资能力。围绕这几个方面,中国核工业华兴建设先后成立了“项目管理中心”和“工程管理中心”等“四大中心”,工程总承包组织架构基本成型。

 

夏钧:龙元建设集团是一家传统的建筑类民营企业,近年来,我们把PPP当作“试验田”,成为了A股上市企业中最早转型做PPP的实践者。2014年,集团组建龙元名城投资公司,负责投融资管理,为集团PPP项目融资,全面布局PPP业务;2015年,集团又收购了杭州城投建设,它是民营控股、专门为从事PPP项目的SPV项目管理公司提供管理服务的公司。以总部为依托、以这两家公司为“两翼”,集团目前已形成“一体两翼”的PPP格局,可以为政府提供从规划、设计、投资、建设到运营的全生命周期一站式综合服务。龙元建设以“学习者”的身份进入PPP市场、以“探索者”的心态尝试、以“实践者”的决心投入,体会到了探索中经历的艰辛,也品尝到了实践中收获的喜悦。PPP是一条很长的产业链条,在业务拓展过程中,我们感受到了多元合作的重要性。从龙元建设的转型实践来看,整合资源的能力是企业在PPP市场中的核心竞争力。

 

到目前为止,龙元建设一共中标了46个PPP项目,总标的580亿元。实际上,仔细研究可以发现,每个项目的标的比较小,这也是我们作为一家民营上市企业根据市场情况做出的战略选择。

 

周月萍:我是一名律师,也是上海国际经济贸易仲裁委员会、苏州仲裁委员会、台州仲裁委员会的仲裁员。在长期为建筑业企业提供法律咨询服务过程中,我发现企业对于PPP和“一带一路”“走出去”的复合型人才需求非常强烈。综观建筑业现状,PPP、EPC、“一带一路”倡议下的“走出去”都刚刚起步,企业在新兴领域的所有布局,都需要人才先行。从这个角度来说,我相信大家都认同一点:现在,企业最缺的、最宝贵的,一定是人才,而人才可以借助外部智库逐步培养。我们现在每年都帮上海商务委做“一带一路”、工程承包、PPP和跨国并购的人才培训,这是一个非常有意义的工作。无论是“走出去”做工程, 还是通过并购获取海外市场份额,都是建筑业企业的非传统业务,风险与机遇同在,培养所需人才,不仅可以抓住时代的机遇,更能帮助企业真正地防控风险。

 

赵虎军:中建三局是中国建筑的排头兵,在转型升级方面起步比较早。从2012年开始,中建三局就提出向“投资+建造”转型,做投资、建造、运营“三商一体”工程总承包商的目标。通过5年的工程总承包实践,我们取得了一定的成绩,也总结出了一些经验。 5年前,中建三局是专注房建领域的施工承包商,在转型过程中,我们将总承包模式分为几类,一类是投资带动EPC项目,这是目前大家都认可的工程总承包模式;一类是剔除设计环节,只做PC项目,参与工程的建设、采购等方面,这仍然属于施工总承包的范畴。从传统施工总承包向工程总承包转型,企业必然存在以下几方面不足:一是服务能力不足。企业缺少项目前期策划、后期运营维护方面的能力。二是管理和组织架构存在疏漏。管理层和项目组织架构缺乏应对EPC项目管理的体系,这一点在设计和投资方面的表现尤其突出。中建三局近年来成立了投资部、基础设施部、设计总院和技术研究院等,从集团层面为EPC项目管控做好了组织保障。三是人才储备不足,工程总承包各个环节都需要相应的专业人才。

 

近年来,中建三局围绕工程总承包运营管理能力提升,采取了一系列措施,一是打造工程总承包管理平台。中建三局利用本身优势,将该平台打造成为了合作共赢的集成管理平台,各方相关资源在平台上进行整合,形成了优势互补的局面。二是推动管理和服务能力升级,在项目策划、设计、合约、采购、协调和风险管控等方面建立了配套体系。三是加强人才库、资源库、知识库建设,积极应对EPC模式带来的新形势、抓住新机遇。

 

小 结

 

主持人:众所周知,工程总承包模式能获得快速发展,除了其有着降低工程投资风险、提高工程建设质量和效益、提升企业国际竞争力等优点之外,主要原因还是其契合了当前社会发展对建筑业的要求。在设计施工一体化模式下,总承包企业的资源配置能力将上升到极为重要的位置,与此同时,企业尤其是传统施工企业的设计、策划能力需要切实加强,工程咨询业在工程总承包发展中的地位也将逐步提升。在这种情况下,由于PPP模式具有与工程总承包相近的特征,PPP+EPC模式将成为未来大型建筑企业抢占市场的“利器”。不容忽视的是,随着PPP、EPC模式的推进,综合能力开始成为企业能否在新一轮竞争中胜出的关键。因此,可以说,建筑业新一轮深化改革大幕刚刚开启,机遇无限,但也充满挑战。在新时代,行业将如何发展,我们拭目以待。

(来源:中国建设报)

 
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